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    從月薪百元到年薪數百萬 海底撈女掌門如何實現人生逆襲

    2022-05-07 14:52 | 作者: 梁宵,米娜 來源:原創

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    從幕后走到臺前的楊利娟,不僅是“雙手改變命運”的勵志樣本,更是一位雷厲風行的領導者。

    文|《中國企業家》記者 梁宵

    編輯|米娜

    頭圖來源|被訪者

    從月薪百元到年薪數百萬,楊利娟用了27年。

    2022年3月1日,43歲的她正式接過海底撈CEO的權杖,成為國內最大火鍋連鎖集團的掌門人。而此時,海底撈正面臨內憂外患的嚴峻考驗:對內要消化史上最大規模的門店關停和調整,以及41.6億元的賬目虧損;放眼外部,火鍋戰場烽煙四起,疫情的持續反復也讓餐飲企業如履薄冰。

    擺在楊利娟面前的任務,絕不輕松。

    對于一個“家里欠了一屁股外債”的四川農村小姑娘來說,“輕松”從來不是一個可選項——就像起于市井草根的海底撈,一分一毫都需要拼盡所能。她曾害羞,但當西安首家海底撈無人光顧時,她能鼓足勇氣在公交車上向陌生人推銷;她也膽小,但遇到有人尋釁鬧事、以砸店相威脅時,她敢毫不猶豫地擋在最前面……黃鐵鷹把這些故事寫進了《海底撈你學不會》這本書中,他說感謝楊利娟,“她的故事讓我太太哭了三次”。

    讓別人感動到掉淚的楊利娟,卻早已不是那個“評不上級都會抹鼻子”的愛哭小姑娘,就像頻繁的勞作會讓手上長出繭子一樣,日復一日的磨礪也會給人披上堅強的鎧甲;如今的楊利娟,不僅僅是一個“雙手改變命運”的勵志樣本,更是一位雷厲風行的領導者,推動了海底撈的歷次重大變革。

    在海底撈員工眼中,楊利娟“務實、嚴謹、細致,無人能及”。很多問題,她都會從基層開始調研,盡量到門店現場解決,“不管是晚上還是凌晨”;向她匯報工作,要有一說一,嚴禁假大空。什么是“假大空”呢?比如有些部門明明犯了錯誤,大家還出于客套說些場面話——對于這種官僚行為,她一點情面都不會給。

    管理不容馬虎,事關生死。海底撈創始人張勇說過一句話,“海底撈可能有兩種死法:一種是管理出問題,如果發生,死亡過程可能持續數月乃至上年;第二種是食品安全出問題,一旦發生,海底撈可能明天就會關門,生死攸關。”其實食品安全追根溯源,落腳點還在管理。

    對于楊利娟來說,管理的復雜度每天都在增加,“沒有一個完全確定的公式,其實是變動的,所以才是世界級的難題”。而如果考慮到海底撈不斷擴張的門店和員工體量來說,這個難題還將更加棘手。截至2021年底,海底撈的門店數量1443家,比排名第二的火鍋連鎖呷哺呷哺餐飲多出419家;員工數量的差距就更驚人,前者為14.7萬人,為后者的5倍。

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    攝影:鄧攀

    可以想象一下,按照海底撈2021年平均每店每天3次的翻臺率,假設每桌平均3位客人,那么海底撈每天迎來送往的人數就過萬了,門店吞吐著流量,中間也滋生了很多變量,因此應對大大小小的突發事件,可以說是餐飲企業的家常便飯,浸淫其間近30年的楊利娟對此更是司空見慣,毫不夸張地說,“馬上行動”已經成為一種肌肉記憶,現在的她“面對每天出現的新問題、甚至挑戰,第一反應都是如何解決;挑戰成功,會感到無比的興奮”。

    一面柔和可親;一面堅定善戰,這樣的楊利娟能否帶領海底撈渡過眼下的難關?這家昔日“現象級”的企業能否再續發展奇跡?對于她自己而言,27年的人生逆襲,其中的感悟和得失又有哪些?就這些問題,楊利娟接受了《中國企業家》記者的獨家專訪。

    “無所謂鐵腕不鐵腕,關鍵是做到公平公正”

    《中國企業家》:去年到現在,海底撈關掉了近300家門店,虧損超過40億元,你覺得這是海底撈發展歷史上最難的一次挑戰嗎?

    楊利娟:我覺得其實也不算是最難的一次,因為不同的發展時期都有不一樣的困難。我們剛開始時,一桌顧客都沒有,隨時面臨企業倒閉的風險,說起來更難?,F在有品牌,有這么多員工、顧客支持,反倒心理上不會覺得那么難。

    但另一方面,每個階段的問題解決起來都不輕松,所以任何時候都不能松懈。在海底撈這么多年,我一直如履薄冰,永遠有危機感,這可能也是董事長這么多年對我的一個影響,即便海底撈特別好的時候,他也會不停地讓我們思考:“未來十年我們會怎么死,會在哪些方面死”,所以我們也會經常做演練,食品安全、外界變化、管理問題等,各方面都會做危機預演。

    《中國企業家》:針對此次變革,海底撈推出了“啄木鳥計劃”,涉及門店和人員的大幅調整,外界評論這需要一位鐵腕的改革者來推動,作為此次計劃的全權負責人,你認可這個評價嗎?如何克服過程中面臨的阻力?

    楊利娟:沒有什么鐵腕不鐵腕的,海底撈成長到今天,不是靠某一個人、某一種手段去管理,而一定要用科學的KPI來考核,此次關店、人員調整也是依據相關的考核和數據來進行的。

    對我個人來說,扮演這么一個角色肯定很難,但難的其實是你自己心里的一個坎兒,因為都是朝夕相處的老員工。我覺得過程中就要做到一點——公平公正。我們內部經常說做事先做人,一件事情的出發點如果是為了企業、為了更多員工的利益,那么做的時候良心就會更踏實。另外一點,這件事只要想好了,我就會堅定地去執行,但也會及時跟進解決后續問題,避免次生災害。

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    攝影:鄧攀

    《中國企業家》:你提到科學的KPI管理,這也是餐飲企業很難做到的一點,有離職員工就表示上市之后,他所在的門店店長特別強調成本節約,由此造成了顧客投訴的增加。

    楊利娟:任何一種管理方法都不可能一成不變,管理不是一個完全確定的公式,而是變動性的,包括KPI的考核。

    海底撈的門店考核指標有兩類,一類指標一直都是員工努力度和顧客滿意度,這個是優先的,這兩方面的管理目標達到了,我們才考慮二類——經營性指標是否正常,因為一般情況下,我們認為只要滿足了一類,那么經營指標就肯定會好。

    這種管理原則是確定的,但海底撈從來都是對門店店長充分授權,事后再進行評價。各個店長對管理原則的理解和執行情況是有差異的,你所說的“動作變形”問題不是上市之后才出現的,一直都存在。之前我們只有幾家店時,也有管的好的,管的差的,有的門店送東西多,有的就送的少。

    總部也會一直觀察,加強巡店,現在通過管理的數字化,我們可以實時觀察到財務數據,及時發現一些問題,比如一個店的毛利率突然很高,或者突然很低,這些都是不太正常的指標,背后是不是損害了一類指標?我們會及時找到原因、跟進解決。

    “在愛和信任的團隊里,工作起來會很安心”

    《中國企業家》:去年有很多餐飲企業關店和裁員,海底撈也關店幾百家,但員工數量到年底反而多了一萬多人,人員安置工作是如何進行的?

    楊利娟:調整涉及到的員工是比較多的,包括幾百位店長和兩三萬名普通員工。有的會分流到其他門店,有的會安排到海底撈的職能部門等。

    人員安置是此次關店調整中最難的一件事,也是董事長特別關注的事,他一直強調,只要海底撈還有一定的生存能力,就要保證每個員工家庭不要受到次生災害的影響,更不能有災難性的影響——比如說孩子上不了學、家庭住不起房這種是要絕對避免的。這么多年,這些事我們都會提前考慮,這次也不例外。

    《中國企業家》:也就是說,海底撈是在這些預案都做好后,才開始推進閉店行動的?

    楊利娟:是的。所以我們其實用了差不多一年的時間,做了不同選項的預案,從停業休整慢慢到閉店,讓大家也有一個過渡的時間;而且會給店長和員工保留一段時期的原有工資,避免收入的大幅變化;每個店長和員工,我們的安置措施都不一樣,比如說孩子多一點的,父母年齡比較大的。

    但另一方面,大家也必須得接受這個現實,與公司共患難,如果能力還沒有達到,也要做到能上能下,心理落差肯定會有,我們會盡量彌補,也安排了心理輔導老師。這么多年海底撈一直都是這個文化,大家也有了一定的默契。

    實際上,啄木鳥計劃施行以來,我們的家族長、門店反而更加意識到當前存在的問題,內部士氣反而更高,不管是高管還是一線員工,大家都憋著一股勁兒,想要把工作做好。

    《中國企業家》:在企業蒸蒸日上時,上下同心可能比較容易,在企業遇到發展挫折時,上下同欲會很難,你覺得海底撈為什么能做到這一點?

    楊利娟:很重要的一點就是海底撈與人為善的管理理念,這是我感受很深的,不僅是對內,對外也是這樣。比如有段時間一直有老人摔倒后扶不扶的討論,一天張大哥突然給我打電話說,“楊小麗,從現在開始,你跟員工說,如果看到馬路邊有老人倒了,一定要扶起來,如果被訛了,公司來賠這個錢,我來賠這個錢”。

    這是我從他身上學到的很重要的一點,員工也有這種感受。大家都在一個愛和信任的團隊里面,不管遇到什么情況,工作起來還是會很安心。

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    來源:被訪者

    “把能力范圍內的盡力做好,其他的就不用想那么多了”

    《中國企業家》:很多人都提過在海底撈工作壓力大到難以想象,你是海底撈27年的老員工,感受過最痛苦的一件事情是什么?是如何撐過來的?

    楊利娟:其實我覺得每個階段都有痛苦。比如說剛來時,我因為一次評級失敗,覺得天都要塌下來了。董事長那會兒就愛說,你當下覺得天都要塌下來的事,只要把你能力范圍內、可控的事情,盡全力做好它,如果實在解決不了,也就不用管那么多了。

    我們也確實是這么做的,而這么多年,自己的胸懷也好、挑擔子的能力也好,也不斷在變化,到了今天,外界覺得海底撈經歷著非常大的困難,對我個人而言,不過是個很難的需要解決的問題而已。

    《中國企業家》:如今海底撈成立近30年,你覺得有哪些沒有變?哪些不應該變?又有哪些是要去打破的?

    楊利娟:我們的目標還是當年說的,“要把海底撈開向全國”,這個是不會變的;“雙手改變命運”的理念也不會變,不能因為要發展,就去犧牲我們所堅持的“公平公正”——這個理念永遠不會變;追求“員工努力度和顧客滿意度”也是不變的。

    只要這些原則不變,再加上科學的管理,就已經成功一半了。開店哪怕今天多一點,明天少一點,都不是問題。1000家店是海底撈,100家店還是海底撈,對吧?

    其他的說實話,30年來海底撈一直都在變,也在不斷打破,比如需要隨著消費者的習慣做出改變,比如是不是要加強營銷,讓顧客有更多感知?之前高管年輕化也是有這方面的考慮,希望能更好把握市場和消費者的變化。

     

    值班編輯:姚赟  審校:張格格  制作:崔允琰

     

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